78. Om varför det är så svårt att fokusera på en sak i taget

Hej! Jag heter Daniel Sjöstedt och du lyssnar på Monkey mindset.

Förra veckan pratade jag om lösa trådar. Då gav jag ett exempel där jag sa att om du hade två olika arbetsuppgifter som behövde göras, som bägge var viktiga så skulle du sannolikt tjäna på att jobba med dem en i taget. Först en sak i en vecka och sedan det andra under den återstående tiden. Om du jobbade så här skulle du troligen uppleva mindre stress samtidigt som du fick mer gjort. Jämfört med att bolla dem bägge två parallellt.

Djupt och ostört arbete

Och det är här jag tänkte börja idag. Om jag ser till mig själv, så är det så jag vill jobba. Det är så jag strävar efter att kunna jobba.

Det är svårt förstås, till och med för mig som har ganska stor kontroll över vad jag gör och när det behöver göras. För som småföretagare så sätter man ju till stor del sina egna deadlines.

Så jag kan bara ana hur det är att befinna sig i en större och mer komplex organisation. Vid en första anblick så känns det säkert som någonting helt orealistiskt. Att kunna fokusera på en enda sak, helst det du är som bäst på, under en längre sammanhängande period. Och inte bli störd.

Ändå tror jag att du, oavsett om du är anställd eller chef, håller med om att ett sådant arbetssätt, alltså där en medarbetare tillåts arbeta ostört inom sitt specifika kompetensområde, troligen skapar mer värde än om medarbetaren har tio saker på sitt bord, en massa möten att gå på, och samtidigt förväntas sköta sin administration.

Det är väl åtminstone inte orimligt att tro att det kan vara så?

Få mer gjort, med bättre kvalitet

Så därför tänkte jag be dig hänga med i det här tankeexperimentet. För enkelhetens skull låtsas vi även nu att du bara har två arbetsuppgifter. Dom kräver lika mycket tid och är lika viktiga. Dessutom har du administration att göra. Arbetsuppgift ett tar 40 procent av din tid, arbetsuppgift två tar 40 procent av din tid och administrationen tar 20 procent av din tid.

I den ena ytterligheten ägnar du fyra veckor helt fokuserad på uppgift ett innan du ägnar fyra veckor åt uppgift två och så till slut två veckor åt administration.

I den andra ytterligheten ägnar du fyra minuter åt uppgift ett, sedan administrerar du det du just har gjort i en minut, sedan jobbar du fyra minuter med uppgift två och så administrerar du det du just har gjort i en minut. Och så vidare.

I scenario ett så blir massor gjort men risken är ganska stor att administrationen blir lidande. Åtminstone så går det lång tid innan den fylls i och lämnas in.

I scenario två blir nog inte mycket gjort överhuvudtaget. Så i valet mellan scenario ett och scenario två så borde scenario ett vara självklart även om det också innebär en del praktiska problem.

Men om du gör scenario två lite mer realistiskt, kanske jobbar du 40 minuter på uppgift ett, ägnar tio minuter åt att administrera, sedan 40 minuter åt uppgift två och tio minuter att administrera. Och så vidare.

Vilket av de här två arbetssätten skulle du välja åt dina medarbetare om du var chef?

Om arbetsuppgiften är kvalificerad på något sätt, alltså om den kräver någon typ av skicklighet, eller om det finns ställtid, alltså om det tar tid att byta mellan arbetsuppgifterna, bara pyttelite ställtid krävs, så är det tveklöst så att det fortfarande skapar mycket mer värde att arbeta på en och samma uppgift fyra veckor i taget.

Mer kommer att bli gjort och det som blir gjort kommer att hålla en högre kvalitet.

Nu har du troligen fler än bara två saker du ska göra på ditt jobb och det är viktigt att komma ihåg att det förstås finns en hel del arbeten där det inte är optimalt att fokusera på en enda sak under en längre tid. Om du är chef så kan jag tänka mig att din arbetsdag kan vara väldigt splittrad. Massor av saker att bolla samtidigt och nya beslut att ta hela tiden. Och så kanske det behöver vara i din roll. Det är så du skapar mest värde.

Men många av oss känner nog på oss att vi skulle få mer gjort och att det vi gjorde skulle bli bättre om vi kunde ägna mer tid åt en sak i taget utan att bli avbrutna.

Så varför gör vi inte det då? Och varför tänker nog många av er nu att det jag sagt nog skulle vara en bra lösning i teorin men att det inte finns en chans att det funkar i praktiken. För i praktiken gissar jag att de allra flesta ligger runt 40 minuters fokus, om ens det, innan någonting annat pockar på uppmärksamheten.

Vi rör oss på ytan

Cal Newport, han som har skrivit boken Deep Work, har pratat lite om det här och hans resonemang tycker jag är väldigt intressant.

Newport jämför kunskapssamhället med industrisamhället. För länge sedan när man byggde något, så var man med i hela kedjan. Kanske så mycket att man till och med var med och högg ner träden som skulle användas som virke.

När det som vi kallar industrisamhället inleddes så blev det snabbt uppenbart att det skapades mer värde om varje individ specialiserade sig på en enda sak. Så istället för att man delades upp i arbetslag där varje arbetslag byggde en hel bil, så rörde sig bilen på ett löpande band där varje arbetare gjorde en enda sak, samma sak, om och om igen. Det bidrog till fler tillverkade bilar och högre kvalitet på bilarna.

Men att få det här att funka i praktiken var förstås jättesvårt. Om någon på plats tre på det löpande bandet gjorde ett litet fel som kanske inte upptäcktes förrän personen på plats 73 skulle sätta dit ratten och den inte passade så var plötsligt 70 bilar defekta och att lösa sådana problem kostade massor med pengar och kunde vara väldigt komplicerat.

Med det gamla sättet att arbeta så skulle en enda bil behöva göras om och den som gjort felet fick reda på det, eftersom det kanske till och med var han som försökte sätta på ratten, och man kunde i arbetslaget resonera sig fram till en lösning.

Så att arbeta i arbetslag så här innebar mycket mindre strul. Det var smidigt. Att driva sin fabrik enligt löpande band-principen, däremot, krävde planering och framförhållning. Det gick inte bara att komma och säga att nu gör vi så här eller jag har fått en idé om det här eller släpp det ni gör nu för vi behöver göra någonting annat. Tog man bort eller ändrade en del av kedjan så påverkades hela kedjan.

Men när man väl fick det att funka så var det uppenbart att det här sättet att tillverka bilar var överlägset det gamla sättet. Färre människor kunde göra mycket mer på kortare tid. Det gick att mäta. Så man såg till att lösa de problem som fanns. Att hålla kvar vid det gamla systemet blev, trots alla problem med det nya, omöjligt.

Man fick lägre kostnader för den som tillverkade samtidigt som kvaliteten blev högre. Och det innebar också att varan blev billigare att köpa. Det materiella välståndet ökade.

Cal Newport argumenterar för att vi nu är inne i den omogna delen av kunskapssamhället. Att ge varje individ optimala förutsättningar att kunna fokusera på det som dom är bäst på är visserligen möjligt i teorin, och det är nog troligt att det kommer att innebära mer värde, men det kan samtidigt vara väldigt jobbigt.

Det skapar en massa olika svårigheter. För det är inte så vi jobbar här. Jag behöver ju ibland få tag på den här personen, då kan hon inte göra sig oanträffbar bara för att hon behöver tänka hårt på en enda sak. Och vi är ju vana att få svar på våra mail. Vi har inarbetade program och system som gör att verksamheten funkar även om vi inte har lika bra framförhållning som vi skulle vilja ha. Så att vända allt det här på ända känns inte möjligt att göra.

Och om antal tillverkade bilar och kostnad per bil var lätt att mäta så är kunskapsarbete svårare. Hur mäter vi värdet av en idé som aldrig uppkom eftersom de som jobbade med uppgiften aldrig fick gå djupt utan hela tiden rörde sig på ytan. Släckte bränder och löste problemen på det sätt som var mest uppenbart?

Jag tror inte att Cal Newport förespråkar att kunskapsarbete ska bli mer likt löpande band-tillverkning men tankarna han har tycker jag känns relevanta.

Kan vi jobba ostört inom rimliga gränser?

Kanske kan du ta dig en funderare på var du eller ni befinner er på den här skalan där ena ytterligheten är fullt fokus på en enda sak under långa perioder och där andra ytterligheten är att du knappt får någon tid att göra en sak i taget. Och också fundera vad det gör med din produktivitet. Och ditt välbefinnande.

Och sedan ser om det är möjligt att flytta dig något i den riktning du vill.

Jag tycker Cal Newport har bra tankar här också, han föreslår att man diskuterar i gruppen eller pratar med sin chef, förklarar konceptet och frågar vad som är rimligt, hur mycket av min vecka eller vår vecka är det rimligt att kunna jobba helt ostört och fokusera på en enda sak. Kanske får du ett par timmar. Då har du någonting att börja med.

Då kan du med gott samvete stänga av mailen de där timmarna. Och sedan när lite tid har gått försöka att utöka den tiden.

Jag hoppas att det jag pratat om idag har väckt några nya tankar hos dig. Två av mina favoritböcker behandlar det här med att göra plats för fokuserat arbete på ett eller annat sätt. Den ena är Deep Work av Cal Newport och den andra är Essentialism av Greg McKeown.

Om du är nyfiken på mental träning kan du få det du behöver för att komma igång om du går in på Monkeymindset.se. Och det kostar inget.

Tack för att du har lyssnat, jag hoppas att vi snart hörs igen.