140. Forskningen säger: Detta skapar mer stress, minskar din prestation och får dig att vilja byta jobb
Robert Cialdini är en amerikansk professor som är expert på påverkan. Han undersöker alltså varför vi beter oss som vi gör och framför allt hur vi kan påverka andra att bete sig som vi vill.
En av Cialdinis metoder för att få input till sin forskning var bland annat att han på 80-talet, utan att berätta vem han var och vad han gjorde, gick olika företags säljkurser och säljutbildningar och följde med mästersäljare och observerade hur de arbetade. Han ville ta reda på vad det var som skiljde de som var bäst mot dem som inte sålde lika bra?
Under en av de här turerna fick han hänga med Jim. Jim sålde avancerade och dyra brandlarm till hushåll, alltså vanliga privatpersoner, och han var en stjärna på det han gjorde.
Cialdini hade räknat med att få uppleva någonting speciellt när han följde med Jim på sina säljsamtal. Han tänkte att den här killen är nog slipad. Men Jim var inte slipad. I alla fall inte på det sätt som Cialdini hade förväntat sig.
Säljprocessen gick till så här: Jim kom hem till de personer som var intresserade av larmet. Sedan fick de fylla i ett omfattande frågeformulär och när det var klart gick säljaren och kunderna igenom ett häfte med information om produkten. Sedan valde kunderna om de vill gå vidare och köpa produkten. Ungefär så.
Och det här var precis samma process som alla säljare på det här företaget följde. Det var så här de tränades att säljprocessen skulle gå till.
Den enda skillnaden Cialdini kunde upptäcka mellan Jim och de andra, mindre framgångsrika, säljarna från samma företag som han hade observerat, var att Jim inte alls framstod som lika strukturerad i sin interaktion med den potentiella kunden.
När kunden fyllde i formuläret så kom Jim alltid på att han hade glömt informationshäftet i bilen, så han var tvungen att gå ut och hämta det. Han insisterade på att kunden skulle fortsätta fylla i formuläret medan han gick ut. Han ville inte avbryta. Han visade sig själv ut, hämtade häftet och kom tillbaka utan att störa.
Eftersom det hände varje gång Cialdini var med Jim på kundbesök förstod han att det måste vara medvetet.
Och eftersom det var det enda som Jim gjorde annorlunda jämfört med de andra säljarna så förstod Cialdini också att det nog var viktigt. Han kunde bara inte se på vilket sätt. Till slut var han tvungen att fråga Jim.
Varför glömmer du alltid informationshäftet i bilen? Vad är det som är så speciellt med att göra det?
Välkommen till Monkey mindset. Jag hoppas att du har haft och fortfarande har, en fantastisk sommar. Jag heter Daniel Sjöstedt och jag kommer så klart att återkomma till Jim.
Tekniker för att påverka
1984 kom Robert Cialdini ut med en bok som heter "Influence - The psychology of persuation". Den finns på svenska och då heter den "Påverkan - Teori och praktik" .
Till att börja med levde boken ett anonymt liv. Den sålde dåligt och Cialdini har berättar att förlaget till och med tog tillbaka marknadsföringsbudgeten eftersom de ansåg att det var att slänga pengar i sjön att fortsätta marknadsföra en bok som inte sålde.
Men de som läste boken och använde det som stod där, de märkte att det fungerade. Det gick verkligen att påverka människor genom att följa olika tekniker. Tekniker som i vissa kretsar var välkända, och i andra kretsar, till exempel hos den breda allmänheten, var i stort sett okända.
Så trots den tröga starten blev boken med åren en massiv bästsäljare och en klassiker.
Påverka på förhand
32 år senare, 2016, kom Cialdini ut med uppföljaren till Influence. Den heter Pre-suasion: A revolutionary way to influence and persuade. På Svenska "För-påverkan: Ett helt nytt sätt att övertyga och påverka". Och den handlar om hur vi i förväg kan påverkas till att fatta vissa beslut eller bete oss på vissa sätt.
Ett exempel från boken är att amerikaner som ska svara på en opinionsundersökning och, utan att de tänker på det, blir exponerade för den amerikanska flaggan. En flagga fanns på skärmen för vissa när de skulle fylla i vad de tänkte rösta på.
De som fick se bilden med flaggan flyttades åt höger på den politiska skalan. De angav i större utsträckning att de var republikaner än vad gruppen som inte hade fått se någon flagga gjorde.
Flaggan skapade känslor av patriotism hos amerikaner och när man hade den känslan var man mer benägen att rösta på republikanerna än vad man annars var.
Det här experimentet gjordes 2008 när Barack Obama kämpade mot John McCain om vem som skulle bli president.
Åtta månader efter det experimentet, när Obama var vald och McCain hade förlorat, tillfrågades de som hade varit med i studien vad de tyckte om Obamas presidentskap så långt. De som hade sett en flagga på sin skärm åtta månader tidigare var mer kritiska till Obama än de som inte fått se en flagga.
När man berättade för deltagarna, frågade dem om de trodde att flaggan påverkat dem, så trodde såklart i stort sett ingen att så hade varit fallet.
Om du är intresserad av beteenden inte minst så att du kan känna igen när andra försöker påverka dig åt ett visst håll, är böckerna Influence och Pre-suation två bra ställen att börja.
Hur påverkar etik och moral vårt agerande?
Vi människor fungerar inte alls så som de flesta av oss tror. Vi är inte logiska på det sättet. Vi är däremot förutsägbara. Möjliga att till viss del programmera. Bara man vet hur koden ska skrivas.
Ett av de mest intressanta exemplen i Pre-suation handlar om etik och moral. Och hur vår personliga etik påverkas av hur vi upplever vår arbetsplats etik och andras etik och hur vår prestation och vår upplevda stress påverkas av hur vi och vår organisation agerar etiskt och moraliskt.
En av Cialdinis utgångspunkter i den här studien var de stora kostnader som förknippas med att anställda byter jobb, alltså när någon som jobbar hos oss lämnar och vi behöver rekrytera någon ny och lära upp den personen. Och se om det fanns någonting som kunde minska personalomsättningen.
Del ett av studien gick till så här:
Studenter fick i uppgift att gruppvis lösa en rad uppgifter. De fick veta att om de löste den första uppgiften bra så skulle de fortsättningsvis få en fördel gentemot andra grupper runt om i landet som gjorde samma test.
När det första grupparbetet var klart sade gruppens ledare, som var med på experimentet, men det visste inte de andra om, att teamet hade fått 67 procent av uppgifterna rätt, och det var inte tillräckligt bra, men att han ändå skulle rapportera in att de hade fått 80 procent rätt. Gruppledaren berättade också att det var helt riskfritt att rapportera in fel siffror. Ingen kunde upptäcka att siffrorna inte stämde. Inga av de övriga gruppmedlemmarna protesterade mot att rapportera in fel siffror.
Parallellt med de här grupperna gjorde andra grupper exakt samma uppgifter. Med den enda skillnaden att gruppledarna där, berättade för sin grupp att gruppen fått 67 procent rätt, att det inte var tillräckligt bra, och så rapporterade han eller hon in de siffrorna korrekt. Inga av de övriga medlemmarna i de här grupperna protesterade heller.
Så två grupper som alla fick veta inte hade inte gjort så bra ifrån sig. En halva rapporterade in fel siffror, ett fusk som inte kunde upptäckas men som gynnade gruppen, en annan grupp rapporterade in rätt siffror.
Så hälften var med i grupper som hade agerat oetiskt för att få en fördel gentemot andra medan den andra hälften inte hade agerat oetiskt.
Del två av studien gick till så här:
I nästa del av studien fick deltagarna göra enskilda tester som handlade om att de skulle läsa ett affärscase och sedan föra ett kritiskt resonemang. De som hade varit med i grupperna som agerade oetiskt presterade 20 procent sämre på det här testet än de som inte hade varit med och agerat oetiskt.
20 procent skillnad i resultat alltså, och när man tittade på vad det här berodde på märkte man att de studenter som hade varit med och agerat oetiskt slutade arbeta med uppgiften mycket tidigare än de andra studenterna.
De hade lägre energi och lägre motivation. Att arbeta i en organisation som man upplever agerar emot ens etiska och moraliska värderingar påverkar alltså energin och motivationen till att utföra ett bra jobb.
Nu ville Cialdini titta på hur det här påverkade personalomsättning. Att förlora personal kan vara en stor kostnad för företag. Cialdini skriver att en låg siffra om man räknar direkta och indirekta kostnader är att varje gång någon slutar och företaget behöver hitta någon ny så kostar det en extra årslön. Så det finns pengar att spara på detta om man kan behålla personalen.
För att kolla om organisationens etik och moral påverkade personalens önskan att byta jobb så erbjöd Cialdini alla studenter som var med i experimentet att få byta grupp inför nästa fas.
Av de som inte varit med i grupperna som fuskade ville 51 procent byta grupp. Av de som var med i grupperna som fuskade ville 80 procent byta grupp. Det är 60 procent fler.
Del tre av studien gick till så här:
Sista saken som Cialdini ville kolla på var om det fanns någon skillnad på vilka som valde att stanna och vilka som valde att lämna. Så han arrangerade ett tredje test. Den här gången skulle studenterna agera enskilt och om de fick bra resultat kunde de vinna ett pris. Så de tävlade mot varandra.
Innan uppgiften skulle lösas arrangerade forskarteamet det så att varje student av misstag kunde få syn på lösningen på uppgiften. Det här var riggat på ett sätt att studenten förstod att ingen skulle få reda på om han eller hon valde att tjuvtitta på svaret.
Och forskarna kunde inte se exakt vilka som valde att fuska och vilka som valde att inte fuska. Men eftersom den här uppgiften var ett etablerat test visste man vilka resultat man kunde förvänta sig.
Bland de som varit med i den ärliga gruppen från början och valt att stanna i sin grupp fanns inget fusk att tala om. Knappt någon valde att fuska trots att det inte var möjligt att åka fast.
De två grupperna som hade valt att lämna sina respektive grupper visade upp lite fusk men inte så mycket. Det spelade ingen roll vilken grupp de hade varit med i från början, den fuskande eller den ärliga. De fuskade lika mycket, eller lika lite.
Men bland de som varit med i den fuskande gruppen från början och valt att stanna, så fuskades det 77 procent mer än snittet hos alla de övriga. De valde alltså i mycket högre utsträckning att skaffa sig fördelar på andras bekostnad genom fusk.
Vilka slutsatser kan vi dra?
Så kontentan av allt det här är att det kostar att agera oärligt. Ett oärligt beteende hos mig driver oärliga beteenden hos andra.
Ett oärligt beteende hos mig innebär att mina anställda presterar sämre. Det innebär också att de som är ärliga lämnar organisationen och att de som blir kvar är mycket mer benägna att agera oärligt själva. Inte bara mot kunder eller konkurrenter, utan även mot sin egen organisation.
Det blir en loose, loose, loose. Sämre prestation hos medarbetarna. De som är bra lämnar och de som vill blåsa mig blir kvar.
Och samtidigt som Cialdini gjorde den här studien på studenter kollade han av sina siffror mot verkligheten. Genom databaser och enkäter kunde han se hur de här resultaten han kom fram till inte bara bekräftades av verkligheten utan att Cialdinis resultat snarare var underdrivna. I verkligheten var det ännu värre.
Han fann också att ju mer oetisk en arbetsgivare rankades, desto mer stress upplevde personalen.
Så att agera etiskt och moraliskt enligt sina värderingar, i alla sammanhang, det behöver ju inte vara på en arbetsplats, det kan ju lika gärna vara i ett idrottslag eller i en familj, driver ett beteende av god prestation, skapar mindre stress och gör gruppen mer lojal mot varandra och mot organisationen. Win, win win.
Om att skapa tillit
Till att börja med ville stjärnsäljaren Jim som jag pratade om i början inte berätta för Robert Cialdini varför han låtsades glömma informationshäftet i bilen och var tvungen att gå ut och hämta det medan hans potentiella kunder fyllde i frågeformuläret.
Han undvek frågan och försökte prata bort den. Men Cialdini, nyfiken forskare som han var, gav inte upp. Han fortsatte att fråga.
Till slut valde Jim att svara: "Tänk lite Bob, vem är det som du låter gå in och ut ur ditt hus utan att du följer dem till dörren? Vem låter du bara släppa in sig själv och kliva på utan att du går och öppnar?
Jo, bara dom du litar på förstås. Familjen. Nära vänner.
Så genom att konstruera en situation där Jim på ett naturligt sätt betedde sig på samma sätt som någon som kunden litade blint på, placerade kunden även Jim där i sitt sinne. Helt omedvetet förstås.
Eftersom jag behandlar honom som någon jag litar på, så måste det betyda att jag litar på honom. Och vem vill man helst göra affärer med? Jo, så klart, någon man litar på.
Möjligen tveksamt agerande av Jim, men ändå, en liten detalj som gjorde stor skillnad. Svårt, i alla fall för mig, att inte imponeras över kreativiteten.
Ta hand om dig så hoppas jag att vi hörs nästa vecka igen.
