Chefen har ett beslut att fatta. Men hon gillar inte alternativen. Det finns en oro i magen som inte vill försvinna. Så hon samlar trupperna: sina fem mest betrodda. Hon hittar en tid då alla är tillgängliga och bokar in den.
Fem dagar senare ses de, diskuterar i en timme, och chefen lovar att komma med besked innan veckan är slut.
Det känns bättre nu när alla fått säga sitt. Om det blir fel är hon inte ensam. På fredagen har hon bestämt sig.
Inklusive betänketid och diverse kalendersynk har beslutet tagit elva dagar.
Hos en konkurrent står motsvarande chef inför samma beslut. Hon känner samma oro, samma tvekan. Men hon vet att det här är en del av jobbet. Hon har fått rollen för att hennes överordnade litar på hennes omdöme.
Kan hon fundera mer? Självklart. Kommer det att mynna ut i ett bättre beslut? Omöjligt att veta.
Så hon fattar beslutet. Informerar de berörda och ger tydliga instruktioner: det här förväntar jag mig nu. Har du frågor, kom till mig.
När förankring blir standard blir det dyrt
Instinktivt kanske du gillar vad första chefen gjorde. Hon ville förankra, lät medarbetare komma med inspel. Inkluderande ledarskap.
Men beslutet tog elva dagar att komma fram till och kostade – förutom chefens egen tid – dyrbara timmar för flera andra personer.
Och den största kostnaden är ofta inte ens mötestiden, utan att beslutet dröjer.
Chefen hos konkurrenten fattade samma beslut flera hundra gånger snabbare. Hon förstod att varje timme som beslutet sköts upp skulle komma tillbaka som en kostnad i slutändan.
När företag A fattar beslutet har företag B redan arbetat med frågan i elva dagar. Och om det här speglar kulturen (vilket inte är ovanligt) så följer fler beslut samma mönster.
Varje gång chef A gör på sitt sätt och chef B gör på sitt sätt, tjänar företag B elva dagar.
Och om chefen gör det så beter sig medarbetarna på samma sätt.
Osynliga flaskhalsar
Ute i produktionen stoppar flaskhalsen upp hela fabriken. Du ser dem och du hör dem och du kan antagligen ta fram en rapport som visar på kronan hur mycket de har kostat.
På kontoret är de nästan omöjliga att upptäcka. Inga maskiner står still. Ingen personal är sysslolös. Alla är fortfarande hemskt upptagna. Men till slut kommer de att märkas på andra sätt.
När företag B tar hem fler affärer. När företag B utvecklar lösningar som hjälper kunderna bättre. När företag B lockar till sig medarbetare som vill jobba i en organisation där allt inte behöver dras i långbänk.
Hos företag A är det svårt att förstå vad som händer: vi har ju lika duktig personal, lika smarta chefer och betalar lika höga löner. Hur är det möjligt?
Om din månad är 30 dagar medan din konkurrents är 41 – tror du inte att det kommer att göra skillnad?
Mer tid ger sällan bättre beslut
Om elva dagars betänketid gav ett beslut som var “elva dagar bättre” skulle den extra tiden gå att motivera. Men oftast är det inte så.
Den som är snabb skapar utrymme att justera och anpassa. De flesta planer går att ändra. Att vara snabb, ha fel och kunna ändra sig är i regel bättre än att vänta.
Och i många fall handlar tidstappet inte ens om kravet på noggranna analyser. Utan om något annat: behovet av trygghet.
Förankring kan bli en form av riskdelning: “Det var inte bara jag som tog beslutet. Rummet var med.”
Vi har nog alla suttit i möten där varje liten detalj ska diskuteras. Vissa är engagerade men de flesta tycker att det är ett slöseri med tid.
“Bestäm bara något, vad som helst, så att vi kan börja jobba.”
Eller sett medarbetaren som söker bekräftelse på varenda uppgift, men egentligen inte vill ha råd. Han vill bara känna att någon står bredvid honom i beslutet att använda röd bakgrund i stället för blå i den nya Facebook-annonsen.
Det är samma psykologiska fenomen i spel: rädslan att fatta ett beslut som man inte kan veta om det är rätt.
Det pratas mycket om snabbhet nu. Särskilt i vissa branscher. “Vi måste vara snabbrörliga”. Här har du ett konkret exempel på vad det kan betyda.
En halvtimma eller elva dagar.
Skillnaden? Kultur och mod.
Tack för att du har läst. Ha en bra vecka och ta hand om dig.
/ Daniel