Podcast #140 – Pre-suasion och organisationell etik

Robert Cialdini är en världskänd expertpå påverkan. För att förstå hur människor påverkas studerade han försäljare på 1980-talet utan att avslöja vem han var. Han följde med försäljare på kundbesök för att identifiera vad som skiljde de bästa från de övriga.

En dag följde Cialdini en stjärnförsäljare vid namn Jim som sålde avancerade brandlarm till privatpersoner. Från början såg Cialdini ingenting speciellt vid Jims arbetssätt. Jim följde samma process som alla andra försäljare: kunden fyllde i ett långt formulär, Jim gick igenom ett informationshäfte tillsammans med kunden, och sedan valde kunden om de ville köpa.

Men något var annorlunda. Varje gång Cialdini var med Jim på ett kundbesök hände samma sak: Jim sa att han hade glömt informationshäftet i bilen. Han insisterade på att kunden skulle fortsätta med formuläret medan han gick ut för att hämta det. Sedan kom han tillbaka utan att störa.

Detta upprepades gång på gång. Cialdini insåg att det måste vara medvetet. Han frågade Jim varför han alltid glömde häftet.

Till slut svarade Jim: "Tänk lite Bob – vem är det som du låter gå in och ut ur ditt hus utan att du följer dem till dörren? Vem lär du bara släppa in sig själv och kliva på utan att du går och öppnar? Bara dem du litar på förstås. Familjen. Nära vänner."

Genom att konstruera en situation där Jim naturligt betedde sig som någon kunden litade helt på – någon som kunde gå själv – placerade Jim sig själv i samma mentala kategori. En försäljare som man kunde lita på. Och vem vill man helst göra affärer med? Någon man litar på.

1984 publicerade Cialdini "Influence: The psychology of persuasion", på svenska "Påverkan: Teori och praktik". Boken började långsamt – förlaget slutade till och med marknadsföra den. Men de som läste och tillämpade metoderna märkte att det fungerade verkligen. Med tiden blev boken en klassiker och bestseller.

32 år senare, 2016, kom uppföljaren "Pre-suasion: A revolutionary way to influence and persuade". Den handlar om hur vi kan påverkas i förväg – hur vi kan förbereddas mentalt för beslut innan vi ens inser det.

Ett exempel från boken visar hur amerikaner som svarade på en opinionsundersökning blev påverkade av bara detta: en amerikansk flagga på skärmen när de angav sina politiska åsikter. De som såg flaggan rapporterade i större omfattning att de var republikaner än gruppen som inte såg flaggan.

Åtta månader senare, när Barack Obama var president och McCain hade förlorat, frågades studiedeltagarna vad de tyckte om Obamas presidentskap. De som hade sett flaggan var mer kritiska än de som inte sett den. Och när man fråga de dem om de trodde att flaggan hade påverkat dem sade nästan ingen att det hade varit fallet.

Det mest intressanta i Pre-suasion handlar enligt Cialdini om hur organisationens etik påverkar både individens prestation och vilja att stanna. Han ville undersöka vad som faktiskt kostade företag när anställda slutar – och om det fanns något som kunde minska personalomsättningen.

Studie del ett gick till så här: studenter fick i grupp lösa uppgifter. Om de löste den första uppgiften bra skulle de få en fördel mot andra grupper. När första uppgiften var klar berättade gruppledaren (som var med i experimentet, men de andra wiste inte det) att gruppen fått 67 procent rätt – inte tillrä ckligt bra. Men han skulle rapportera in 80 procent rätt. Och det var helt riskfritt – ingen kunde upptäcka fusket. Ingen protesterade.

I parallellgrupper rapporterades de korrekta siffrorna in. Också här protesterade ingen.

Så två grupper som fått dåliga resultat: ena rapporterade in fel siffror (oetisk), andra rapporterade in rätt siffror (etisk).

I nästa del gjordes individuella test där man skulle läsa ett affärsfall och föra kritiskt resonemang. De som hade varit med i grupperna som agerade oetiskt presterade 20 procent sämre än de andra. Dessutom märktes det att de oetiska gruppernas medlemmar slutade arbeta mycket tidigare än de andra – de hade lägre energi och motivation.

Att arbeta i en organisation som man upplevde agerade emot sina etiska värderingar påverkade alltså energin och motivationen till att utföra ett bra jobb.

Cialdini undersökte sedan hur detta påverkade vilja att lämna organisationen. Han erbjöd alla att få byta grupp inför nästa fas. Av de som inte varit med i fuskgruppen ville 51 procent byta. Av de som varit med i fuskgruppen ville 80 procent byta. Det är 60 procent fler.

En tredje test visade något ännu mer oroande. Studenter tävlade enskilt och kunde vinna ett pris. För att se vilka som faktiskt fuskar arrangerades det så att var och en kunde "av misstag" se lösningen – men utan att kunna åka fast.

Bland de som varit i den etiska gruppen och stannat fanns nästan inget fusk. De fusks inte trots att det var omöjligt att åka fast.

De två grupperna som bytt visade lite fusk, oavsett vilken ursprungsgrupp de kommit från.

Men de som varit i den oetiska gruppen och stannat? De fuskade 77 procent mer än genomsnittet. De valde i mycket högre omfattning att skaffa sig fördelar på andras bekostnad.

Kontentan av forskningen: oetiskt beteende från min sida driver oetiska beteenden hos andra. Oetiskt beteende innebär att mina anställda presterar sämre. Det innebär att de som är etiska lämnar organisationen. Och de som stannar är mycket mer benägna att agera oetiskt själva – inte bara mot kunder eller konkurrenter, utan även mot sin egen organisation.

Det blir en "loose, loose, loose": sämre prestation, de bästa går och de dubbiösa blir kvar.

Cialdini validerade sina resultat mot verkligheten genom databaser och enkäter. Resultaten bekräftades. Faktiskt var verkligheten än värre än vad studien visade.

Han fann också att ju mer oetisk en arbetsgivare rankades, desto mer stress upplevde personalen.

Omvänt: att agera etiskt och moraliskt enligt sina värderingar – oavsett sammanhang, om det är en arbetsplats, ett idrottslag eller en familj – driver beteenden av god prestation, skapar mindre stress och gör gruppen mer lojal mot varandra och mot organisationen. Win, win, win.