Podcast #159 – Detta händer när chefen beordrar dig att ta med jobbet hem

Många av oss förväntas alltid vara tillgängliga. Att svara på mail eller återkoppla relativt snabbt efter att någon har hört av sig. Eller att "lösa det" vad det nu är - även om det innebär att ta med jobbet hem på kvällar och helger. Men vad visar forskningen egentligen om detta?

År 2006 bestämde sig två forskare på Harvard Business School - Leslie Perlow och Jessica Porter - att kolla närmare på den här kulturen som är väldigt vanlig i USA och också här, vilket de benämnde "Always on" - alltid på. Det betyder att det inom vissa branscher finns en oskriven lag som säger att för att kunna bli framgångsrik, för att kunna göra karriär och för att kunna passa in i kulturen behöver du göra mer än vad som formellt krävs av dig. Du behöver jobba fler timmar och vara tillgänglig även när din arbetstid är slut.

Perlow och Porter undrade huruvida den här kulturen verkligen ledde till bättre företag. Blev arbetet de utförde bättre, blev kunderna nöjdare, tjänade man på det vad gäller personalomssättning, sjukskrivningar och så vidare?

De lyckades få med Boston Consulting Group på den här studien och den pågick i fyra år - mycket grundlig alltså. Boston Consulting Group är en av världens mest prestigefulla firmor vad gäller Management Consulting.

Nära undersökningen visade att nästan hälften arbetar mer än 65 timmar per vecka och över 90 procent arbetar minst 50 timmar per vecka. Och vad gäller mail uppger de flesta att de alltid svarar på mail eller andra meddelanden från klienter eller kollegor inom en timma - oavsett om det är under eller efter arbetstid.

Perlow och Porter satte i sin studie upp något som de kallade "Predictable time off" - förutbestämd ledig tid - och det betyder att de bestämde när de anställda inte fick arbeta. Inte jobba, inte ringa, inte kolla mailen. Det kunde handla om till exempel en kväll i veckan.

När det här skulle börja införas - på några grupper och några projekt i taget - möttes de av stort motstånd. Det här var inte möjligt sa konsulterna. Det skulle skada inte bara kunder utan också de själva på ett personligt plan. Deras karriärer skulle ta stryk om de gick utanför normen som fanns i övriga bolaget. Cheferna fick också kalla fötter och även kunderna. Nä det hade presenterats var alla ombord, men när det närmade sig skarpt läge började man tveka.

Har vi verkligen råd med det här, frågade man sig. För det verkade som om alla utgick från att mindre arbete skulle bli utfört. Men forskarna lyckades övertyga alla att köra så studien kunde börja.

Vad som hände var att de här grupperna som arbetade så började att tycka om det. Deras stressnivåer sjönk. Oron över att det här skulle påverka dem negativt i karriären minskade successivt. De kunde börja njuta mer av sin fritid eftersom de kunde släppa jobbet helt i perioder.

Och vad man gjorde var inte att man tog de projekt som man tycke skulle passa bäst. Alltså projekt som kanske inte var så viktiga och där det var möjligt att experimentera. Utan man gjorde precis tvärt om - man tog viktiga projekt som krävde mycket och där kunderna var sådana kunder som ansågs väldigt viktiga att ha kvar.

På det mänskliga planet var den här studien en framgång relativt tidigt. Innan studien kunde konsulterna skatta hur respekterade de kände sig för att de kunde sätta gränser - den siffran gick upp på bara några månader. Och när nya grupper skulle in i studien ville alla som varit i en tidigare grupp tillbaka in i studien - så de som hade fått känna på den här förändringen ville fortsätta att jobba så.

Och man ska komma ihåg att de här personerna som söker sig till sådana här firmor och sådana positioner inte generellt sett är personer som inte vill jobba. De här är högprestare som vill framåt och uppåt.

För företagets del visade det sig att de som fick jobba så här bland annat rapporterade att de var mer nöjda med sin arbetssituation och att de i högre utsträckning kunde tänka sig en långsiktig karriär på företaget. Ju längre varje studie pågick desto mer köpte de som var med in fördelarna.

Kommunikationen i grupperna blev annorlunda. Från att ha fokuserat väldigt mycket på möten och annat på vad som behövde göras började man titta mer än förut på hur det kunde göras bäst. Man la alltså mer uppmärksamhet på processen - hur kan vi göra det vi gör idag fast smartare? Individerna i gruppen började prata mer om hur de kunde hjälpa varandra. Kunde de fördela om arbetet på något sätt så att helheten blev bättre?

De ifrågasatte helt enkelt mer - inte på ett gnälligt sätt utan på ett konstruktivt sätt. Nu kunde de helt plötsligt inte längre bara slänga en massa timmar på ett projekt. Då behövde de fundera ett varv till hur de skulle kunna lösa det. Så det totala värdet - både för individ, företag och kund - blev större.

Genom att sätta tydliga gränser för jobbet blev det generellt sett bättre. Jag har pratat om Parkinsons lag tidigare - den säger att ett projekt kommer att expandera så att det fyller ut den tid det har fått sig tilldelat. Om gränserna är grumliga, om det alltid finns en timme till att ta av och särskilt om jag som individ befinner mig i en miljö där jag tror att cheferna vill att jag ska jobba den timmen eller där jag tror att alla andra jobbar den timmen, så är det oerhört lätt hänt - väldigt mänskligt - att jag också jobbar den timmen eller känner press att göra det.

Antal timmar nedlagda behöver inte ha något med kvalitet eller värde att göra så långe det inte läggs tanke bakom vad som ska göras av tiden. Och faran här, om man inte som chef sätter de här gränserna, är att folk kommer att göra det de tror förväntas av dem.

Det har visat sig i andra studier att det är svårt eller omöjligt för chefer att se skillnad på outputen - resultatet - hos någon som arbetar 80 timmar i veckan och någon som bara låtsas göra det. Men när det finns en position att fylla går chefen, om man jobbar i en sådan kultur förstås, till den han eller hon tror lägger ner massor av timmar på jobbet och bestraffar den som bara arbetar sina schemalagda timmar.

Trots att sambandet mellan överarbete och resultat inte finns. Snarare, om man räknar in hälsofaktorer och sådan som kostsamma misstag, kan det till och med vara negativt.

På 1800-talet när det stiftades lagar om hur länge det var tillåtet att tvinga folk att arbeta i fabrikerna blev resultatet - när man först gick ner till tiotimmardagar och sedan till åttatimmarsdagar - att mer blev gjort. Tvärtom vad man trodde. Och inte nog med det - när arbetarna inte var utarbetade hela tiden och fick tid för återhämtning var de inte bara mer produktiva. Antalet arbetsplatsolyckor minskade också.

Win win.