Podcast #192 - Moneyball-tänk: Hur du hittar det som verkligen driver resultat

Kanske har du läst boken eller sett filmen Moneyball. Boken är skriven av Michael Lewis och handlar framför allt om en man som heter Billy Bean, som var General Manager för baseball-laget Oakland Athletics mellan 1997 och 2016. General Manager betyder att han var ansvarig för det sportsliga – inte tränare eller coach, utan chef för tränaren och coachen. I filmen spelas Billy Bean av Brad Pitt.

Bean tog över Oakland Athletics i ett skede där de var tvungna att skära hårt i sina lönekostnader. De hade alltså inte råd att ha så många stjärnspelare i laget. För att kunna konkurrera med lag med högre budget – och på pappret bättre spelare – var de tvungna att göra någonting annorlunda.

Billy Bean anställde då en kille som heter Paul DePodesta. DePodesta var en sifferkille och han förstod att de siffror, den statistik, som alla andra lag tittade på när de köpte och sålde spelare, var siffror som kändes logiska att gå efter men som inte var de siffror som mest bidrog till att skapa resultat – det vill säga vinna matcher.

När andra lag kollade mer på de siffror som var lite sexiga, som hur ofta spelare slog homerun eller hur ofta en spelare stal baser, förstod DePodesta och Bean att det var en annan siffra som gjorde skillnaden. Det som vann matcher berodde mer än något annat på hur ofta spelarna kom till första bas. En egenskap som de flesta inte brydde sig om.

Så Oakland Athletics kunde hitta spelare som ingen annan ville ha, som kanske till och med hade en hel del svagheter i sitt spel och som var billiga – men som kunde ta sig till första bas. På det sättet blev laget över tid mycket bättre än vad de egentligen borde kunna vara med tanke på deras resurser.

De förstod bättre än någon annan vad det var som skapade det resultat de var ute efter. Och de vågade hålla fast vid sin strategi, även när experimentet – för de gick verkligen emot konventionell kunskap när det gällde att bygga ett basebollag – i början såg ut att fallera totalt.

Att orka hålla fast när det blåser är en nyckel som jag kommer att återkomma till.

Idag är det här sättet att analysera sport och köpa spelare utifrån vissa egenskaper mycket mer utbrett. Man kallar det till och med att man "moneyballar". I Danmark har fotbollslaget Midtjylland gjort det här med stor framgång, och i England är nog Brentford det tydligaste exemplet.

Samma tankar finns, och har funnits länge, i företagsvärlden. Där försöker man identifiera vad det är som driver framgång och så mäter man just de sakerna. Då kallas det ofta för KPI – Key Performance Indicators.

En KPI är det som driver resultatet inom ett visst område. Så istället för att bara mäta hur mycket vinst vi gör, mäter vi också våra KPI:er. Hur mycket kostar det att skaffa en kund? Det är en KPI. Hur mycket är en kund värd under sin livstid? Det skulle kunna vara en annan.

Om vi går till kaffekedjan Starbucks till exempel, så vet jag att de har räknat ut att varje kund i snitt är värd 14 000 dollar under sin livstid. Det betyder att Starbucks dels kan fundera på vad de kan göra för att göra den siffran ännu högre – en långsiktig strategi för att öka Customer Lifetime Value, som det kallas. Men det blir också tydligt hur värdefullt det är, och hur viktigt det är att fokusera på, att få en enda ny kund, om det så bara är att få någon innanför dörren och ta emot en gratiskaffe.

Det är lätt hänt att tro att om jag ska få en ny kund till min kaffebar så är det en väldigt dålig affär om det kostar 100 kronor i marknadsföring att få en kund innanför dörren, om varje kund i genomsnitt bara handlar för 50 kronor per tillfälle. Men om jag kan se förbi det omedelbara och istället se på sikt – kundens totala värde under hela dennes livstid – så förstår man plötsligt hur vissa av de här företagen kan lägga så mycket pengar på att få nya kunder.

Antal sjukskrivningsdagar skulle också kunna vara en relevant KPI att mäta. För när personalen är sjuk behöver vi kalla in vikarier, som inte kan jobbet lika bra, plus att det kostar extra, plus att sammanhållningen blir lidande när teamet hela tiden saknar folk, plus att de som är friska behöver dra ett större lass i och med att de behöver hjälpa vikarien och kanske täcka upp för vissa saker vikarien inte kan eller får göra.

Så om målet för ett företag är att göra en viss procentuell vinst på omsättningen, kan smart satta KPI:er hjälpa oss att se var vi ska lägga våra resurser. Om vi vill tjäna tio procent mer nästa år än vad vi gjorde i år är det vid en första anblick lätt att argumentera för att resurserna behöver läggas på marknadsföring och försäljning.

Men om vi vet att varje sjukdag både ökar kostnaderna med ett visst antal kronor och minskar produktiviteten med ett visst procenttal – och kanske också i förlängningen skapar fler sjukdagar eftersom de som är friska behöver ligga på över 100 procent i kapacitet när man hela tiden är kort om folk – så skulle det, åtminstone i teorin, kunna gå att visa att vår lönsamhet ökar mer om vi lägger våra resurser på att få ner antalet sjukdagar med hälften, än vad de gör om vi lägger samma peng på mer marknadsföring och sälj.

Och det skapar troligen en mer robust och hållbar organisation, som har enklare att rekrytera bra folk och som kan hålla i och förbättra resultatet över tid.

Men det kräver en ledare som tror på det han eller hon gör. Som förstår tänket bakom. Som Billy Bean. Och som är beredd att hålla kursen över tid.

För om vi jämför månad ett – antingen lägga pengar på att få ner sjukskrivningarna eller lägga pengarna på annonser och fler säljare – så kommer de åtgärder som vi har lagt på minskade sjukdagar inte ha hunnit slå igenom, medan försäljningen med stor sannolikhet redan skulle ha ökat. Och samma sak kanske efter ett kvartal, eller ett halvår, eller till och med ett år.

Det kanske tar två, tre eller fem år att göra den här förändringen. Och då är vi i en mycket bättre situation än vad vi hade varit om vi istället satsat pengarna på marknadsföring och sälj. Men under tiden krävs ganska mycket av den som driver förändringen. Dels att KPI:erna håller förstås, men också att den personen håller för trycket.

För nu är risken stor att chefen eller chefens chef, eller inom vissa organisationer: politikerna, kommer och kräver snabba resultat. "Det här kostar för mycket, jag har en årsredovisning att tänka på" eller "ett val att tänka på". "Skyffla tillbaka 90 procent av pengarna dit där de kan visa snabba resultat, så köper vi plåster och värktabletter för de sista tio procenten."

För en tid sedan läste jag en artikel i Dagens Industri om företaget Löfbergs som producerar och säljer kaffe. I artikeln berättade Kathrine Löfberg, som är ordförande och tillhör fjärde generationen i bolaget, hur huvudfokus ligger på att kunna lämna över ett så bra Löfbergs som möjligt till nästa generation, som ska ta över om 20–30 år.

De beslut hon fattar behöver förstås fungera idag, men det hon mäter efter – och tillåts mäta efter också eftersom hon ingår i ägarfamiljen – är hur hennes beslut påverkar företaget på sikt. 20–30 års sikt. Löfbergs har troligen andra KPI:er och mycket mer tålamod i sitt arbete än någon av deras konkurrenter som utvärderas på aktiekursen den här veckan.

Och i boken "Uppfinna och drömma" av Jeff Bezos, grundaren av Amazon, berättar han om hur han kan sitta i samtal med investerare som gratulerar honom för ett fantastiskt jobb och ett fantastiskt resultat det gångna kvartalet, och hur han då alltid tänker att "det resultat du ser nu kommer från jobbet vi gjorde för tre år sedan."

Hur kan vi använda KPI:er och moneyball-konceptet i våra liv eller i vårt ledarskap?

När det kommer till personlig utveckling handlar det om att ta reda på vilka konkreta handlingar det är som tar mig i den riktning jag vill gå, och vilka konkreta handlingar får mig ur kurs. Vad är motsvarigheten till att ta sig till första bas för min hälsa, till exempel?

Första bas räcker inte i baseboll – man får inga poäng för att ta sig till första bas. Men det finns en kausalitet, ett orsakssamband, mellan första bas och antal poäng. Ju fler gånger vi kommer till första bas desto fler poäng tar vi, i snitt.

Och ju fler nya kunder jag får in till mitt Starbucks, desto mer pengar kommer jag att tjäna på tio eller tjugo års sikt, trots att jag kanske i det korta loppet betalar 500 kronor för att få in en kund som köper en kaffe för 50 kronor. Förutsatt då att jag har tillräckligt djupa fickor så att jag kan ligga ute med pengarna.

"Handlar jag efter en inköpslista?" skulle kunna vara en sådan KPI. Att bara handla efter en lista behöver inte betyda någonting egentligen, men det är troligt att om jag tar mig tid att sätta mig ner och skriva en lista kommer jag i snitt att handla mer hälsosam mat.

På jobbet, om jag vill känna att jag jobbar med rätt saker och att jag har någorlunda kontroll över min situation, skulle mina KPI:er kunna vara att jag i slutet av ena veckan lägger en halvtimma på att planera nästa vecka, och att jag i slutet av varje dag lägger en kvart på att utvärdera dagen och planera morgondagen.

Då ökar möjligheterna att jag får kontroll över mitt schema och att det som är viktigast blir gjort. Det gör mig förstås inte immun mot dåliga dagar eller negativ stress, och bara det faktum att jag skriver ner vad jag ska göra i morgon får inte jobbet gjort – det måste ju göras. Men det kan finnas ett orsakssamband: ju oftare jag planerar imorgon idag, desto oftare känner jag att jag jobbar med rätt saker och att min arbetsdag är någorlunda fri från frustrationer.

Och om jag har en plan när jag kommer till jobbet på morgonen, istället för att bara ta tag i det som är högst upp i inboxen, är möjligheten mycket större att jag kan få in sådant i mitt schema som är viktigt på sikt men som inte omedelbart visar resultat eller löser något akut problem. Det Kathrine Löfberg pratade om när det gäller framtiden för Löfbergs, eller det som Jeff Bezos tänker på när han får beröm för det gångna kvartalet. Sådant som bygger långsiktig och hållbar framgång.