Det finns ett missförstånd om självbestämmande som stjälper mer än det hjälper. Låt mig förklara med ett exempel:
I våras hamnade jag i en diskussion med ett gäng chefer.
Ämnet var planering och uppföljning. Alla i rummet var överens om att det är någonting bra, någonting som ger verkligt värde, men som det ofta slarvas med. På alla nivåer.
Konsensus låg ungefär här:
Om jag kan få mig själv och alla i mitt team att börja arbetsdagen med en klar plan finns det mycket att vinna. Chanserna ökar att fokus läggs på det som är viktigast för verksamheten och inte bara på det som känns bråttom i stunden. Och om vi i efterhand kan jämföra plan med verkligt utfall, får vi data som kan hjälpa oss bli bättre.
Frågan var bara hur.
Mitt förslag var enkelt: Du som chef beordrar det.
Till exempel: Mellan 09.00 och 09.15 varje dag planerar alla dagen. Fredagar 15.00-15.30 är tid för uppföljning av veckan.
Tiderna finns i allas kalender och bokas inte över. Vi behandlar dem på samma sätt som tiden som är bokad för veckomötet eller andra saker vi bestämt är viktiga.
Detta blev mer kontroversiellt än jag hade trott. Ingen höll med mig. Jag tyckte mig se att någon himlade med ögonen. Huvudargumentet var att det blev för mycket detaljstyrande. Ett för stort intrång i människors självbestämmande. Det skulle inte fungera att göra så på en modern arbetsplats.
Jag förstår invändningen men jag tycker att den bygger på en föreställning om autonomi som ibland får märkliga konsekvenser.
Låt oss kolla på hur det ser ut idag (för de flesta) när beslutet ligger på individen.
Jag kommer in till jobbet med intentionen att jag ska göra min dagsplanering direkt. Men det första jag ser är ett mejl som behöver besvaras. Sedan frågar en kollega om hjälp och om tjugo minuter har jag ett möte som jag behöver förbereda mig på. Efter det gick bara dagen i ett.
Oavsett vilken morgon vi väljer kommer det nästan alltid att finnas någonting som i stunden känns mer angeläget än att sitta i ensamhet och fundera över hur jag ska lägga upp min dag.
Beslutet blir därmed inte så fritt som det först kan verka.
På ena sidan finns dagsplanering, någonting som är viktigt men sällan akut. Om jag skippar det – bara idag – kommer inte bygget att brinna ned.
På andra sidan finns organisationens samlade ström av frågor, önskemål, problem och deadlines.
I teorin ger vi medarbetaren frihet att välja. I praktiken lämnar vi honom ensam med uppgiften att försvara det viktiga mot allt som för stunden känns mer akut.
Självbestämmande är inte samma sak som frånvaro av ramar
Jag är en stor förespråkare av att ledare ska våga flytta mandat och ansvar ner i organisationen. Ju närmare arbetet desto bättre. Duktiga och ambitiösa människor ruttnar när chefer hänger över axeln på dem.
Problemet uppstår när man börjar se på detta som en universell princip:
“Ju fler beslut vi flyttar ner, desto bättre ledarskap. Ju fler saker människor får bestämma själva, desto bättre är det.”
Tyvärr är det inte så enkelt.
Ibland kan beslut högre upp i organisationen, även när det kommer till “småsaker”, göra det möjligt för verkligt självbestämmande längre ner.
En chef som bestämmer: “På det här företaget planerar vi vår dag mellan nio och kvart över nio varje dag. Den tiden är helig och bokas inte över” har ju begränsat individens autonomi.
Medarbetaren kan inte längre själv besluta om den tiden ska spenderas på att planera dagen eller svara på ett mejl.
Men samtidigt: Medarbetaren behöver inte längre försvara den tiden.
När någon vill ha med honom på ett brådskande möte behöver han inte säga: “Tyvärr, då hade jag tänkt att planera min dag”.
Organisationen har redan sagt nej åt honom. Tiden är skyddad.
Vissa beslut är för dyra att fatta varje dag
Dagsplanering är bara ett exempel. Samma mekanism finns överallt i de flesta organisationer.
Vi säger att chefer ska arbeta strategiskt men låter deras kalendrar vara helt öppna för möten.
Vi säger att kompetensutveckling är viktigt men lämnar varje individ att hitta tid när allt annat är klart.
Vi säger att fokus är viktigt men gör det fullt legitimt att avbryta varandra hela dagen.
Och så blir vi förvånade när det viktiga hela tiden förlorar mot det brådskande.
Det är här ledarskapet kommer in. Som ledare kan du säga:
“Det här behöver du inte förhandla om varje dag. Jag har fattat beslutet åt dig. Det betyder inte att jag inte litar på dig, men det här är så viktigt att du inte ska behöva försvara det ensam.”
Att sätta tydliga ramar är att begränsa vissa val för att göra viktigare val möjliga.
Kanske är det här vi går bort oss när vi likställer självbestämmande med att individen ska fatta så många beslut som möjligt själv.
Mer självbestämmande är inte samma sak som fler beslut.
Det är inte automatiskt så att individens arbetssituation blir bättre bara för att fler beslut flyttas ner till honom.
Ibland gör vi honom en tjänst genom att ta bort ett beslut som han annars tvingas fatta om och om igen under press.
Som chef kan du fundera på vilka beslut som skulle bli lättare att leva med om någon högre upp - du - fattade dem en enda gång och lät dem gälla för alla.
Det kan kännas obekvämt. Som att du fattar beslut som vuxna människor borde kunna fatta själva. Och kanske kommer du att bli ifrågasatt. Men om du förklarar varför du gör det så tror jag att du kommer att få både förståelse och uppskattning.
“Det här är viktigt. Därför ska du inte behöva slåss för det varje dag.”
Tack för att du har läst. Jag välkomnar både tankar och motargument.
Ta hand om dig.
/ Daniel