Det finns ledare som inte vill fatta några beslut förrän alla runt bordet är eniga.

Så innan något bestäms dras allt ett varv till. Det sista som skaver slipas bort. Om någon är glömd läggs den till. Alla behöver ju få med något. Det justeras, klipps och klistras till alla nickar med. "Ja, det här kan vi stå ut med".

Chefen är nöjd: "då beslutar vi det och så kör vi".

Problemen när man jobbar så här är åtminstone två:

För det första så har beslutet blivit sämre. Det har tappat i effekt.

Beslut som bestäms av alla viljors minsta gemensamma nämnare blir inte bra. Det som var modigt, tydligt eller obekvämt – det vill säga det som gjorde idén intressant från början – är ju ofta det första som försvinner.

För det andra så betyder de där nickningarna mindre än man kan tro.

Tystnad är inte alltid detsamma som acceptans. Och ett ja till något som alla kan leva med, men ingen riktigt går igång på, är ett sårbart ja. Särskilt när den jobbiga genomförandefasen börjar – och hundra andra saker också ska hinnas med.

Det finns ett annat sätt att förhålla sig till beslut. Som chef kan du vända på steken.

Alla behöver inte hålla med – vi strävar alltså inte efter konsensus.

Men alla behöver sluta upp bakom beslutet när det väl är fattat – vi kräver uppslutning och ett tydligt åtagande.

Det kan vara svårt att skilja konsensus och åtagande (commitment på engelska) åt. Det känns som att de sitter ihop. Särskilt för den som har det i ryggmärgen att konsensus = bra.

"Om jag ska få uppslutning så behöver väl alla vara överens? Och om någon inte håller med så kommer det vara svårt att få den personen att köpa in fullt ut".

Men konsensus betyder att alla är överens, medan uppslutning betyder att alla är med på beslutet - även de som tyckte någonting annat.

I boken "The Five Dysfunctions of a Team" skriver författaren Patrick Lencioni om det här:

Det som dödar engagemanget är inte att någon inte får det så som man vill.

Så länge de känner att de har fått säga sitt.

Den meningen är viktig. Lencioni säger att vi inte behöver få vår vilja genom för att ställa oss bakom ett beslut. Men vi behöver veta att våra argument verkligen vägdes in.

Att förlora en diskussion behöver inte vara något negativt, men att känna att den aldrig ens hölls kan döda all motivation.

Så länge vi känner oss hörda och att alla våra argument har tagits på allvar kan de flesta av oss ställa oss bakom ett beslut som inte gick vår väg. Vi är ju vuxna, eller hur?

För chefen betyder det att jobbet inte längre blir att slipa på förslaget tills att ingen längre invänder. Istället handlar det om att se till så att alla invändningar kommer fram i ljuset – på riktigt – innan beslutet fattas.

När diskussionen inte kommer längre kan det räcka med två frågor laget runt.

Före beslutet. En variant av:

"Vad är din starkaste invändning mot det här?"

Det är mer kraftfullt att ställa den frågan till varje individ än att fråga hela rummet:

"Finns det några synpunkter?"

Ta in vad alla säger. Men börja inte slipa igen om det inte är befogat. Poängen är att invändningarna ska vägas in, inte att de automatiskt ska byggas in.

Efter beslutet:

"Ställer du dig bakom det här fullt ut, även om det inte blev så som du ville?"

Återigen, ställ den till var och en. Vänta in svaret.

Vill du göra det riktigt ordentligt ber du dessutom någon eller några att med egna ord återberätta vad det är som faktiskt har blivit beslutat. Du kommer sannolikt märka att tolkningarna skiljer sig åt.

Alla har fått säga sitt. Alla har verbalt bekräftat att de köper in. Alla är överens om vilket beslut ni har fattat.

Nu har du uppslutning. Det är mycket viktigare än konstruerad enighet.

/Daniel